Minden eddiginél átfogóbb kutatásban vizsgálta meg a közszolgálati generációmenedzsment hazai és nemzetközi kérdéseit a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Államtudományi és Nemzetközi Tanulmányok Kar Emberi Erőforrás Tanszékén belül működő kutatóműhely a Belügyminisztérium és a Közigazgatási és Területfejlesztési Minisztérium felkérésére az elmúlt évben. A tanszék munkatársaival a kutatás céljairól, módszereiről és eredményeiről beszélgettünk.
Munkánkat két fő ok motiválta – mondta el a kutatásról lapunknak Hazafi Zoltán tanszékvezető egyetemi docens. Az első ok gyakorlatias és összefügg hazánk legutóbbi uniós soros elnökségi tisztének betöltésével, ugyanis a soros elnökségnek az európai közigazgatási együttműködés keretében kiemelt programja a generációk kutatása, éppen ezért a két érintett minisztérium hivatalos megbízásából végezték el az egyetem oktatói a kutatást. Ami pedig a másik, a szakmai okot illeti: tény, hogy globálisan, de legalábbis Európában mindenképp idősödik a társadalom, ezzel együtt pedig a közigazgatás is. A közigazgatás ugyanakkor dinamikusabban, gyorsabban idősödik, mint maga a társadalom, ami komoly kihívásokat vet fel az utánpótlással kapcsolatban. Ez indokolta tehát, hogy a generációmenedzsment kérdésével foglalkozzanak.
A továbbképzési tréningeken sokszor hangzik el tisztviselők részéről, hogy az utánpótlás nehézsége általános jelenséggé vált a közszférában, s nem is mindig sikerül megtartani az új belépőket – teszi hozzá Petró Csilla, a tanszék egyetemi docense. Kíváncsivá váltunk, hogy meg tudjuk-e ezt a tapasztalatot empirikus adatokkal is erősíteni. Tudni szerettük volna, hogy a potenciális munkavállalók, illetve azok, akik már tisztviselőként dolgoznak, mit gondolnak e jelenségekről.
A reprezentatív kutatás maga vegyes módszertannal zajlott, a tanszék kutatói adatelemzéssel dolgoztak hazai és nemzetközi kérdőívekkel és interjúkkal. Nem túlzás azt állítani, hogy e munka egyedülálló, s nem csupán a módszer komplexitása, hanem az elért személyi kör miatt is. Példa nélküli, hogy több, mint tízezer kérdőívet értékeljen egy ilyen hazai kutatás. Sőt, az egyik kérdőívük az uniós tagállamokat is megcélozta azzal a kérdéssel, hogy ők hogyan kezelik az utánpótlás-problémákat. Több olyan kérdés is volt, ami azt mérte, mekkora vonzereje van a közigazgatásnak az álláspiacon, illetőleg, hogy milyen a közigazgatási állások megtartó ereje.
A pszichológiai szerződés
E megtartó erő fontos eleme a Petró Csilla által elemezett pszichológiai szerződés. Voltaképpen ez a munkáltató és a munkavállaló közötti, a kinevezésen vagy munkaszerződésen túli, kimondott és kimondatlan elvárások összege. Olyasmire kell gondolni, mint például, ha beteg a gyerekem, akkor a munkáltató elenged-e majd egy órára ezt elintézni. Valóban mehetek majd azokra a továbbképzésekre, melyekre szeretnék? Ha ezek az apróbb, kölcsönös ígéretek sérülnek, akkor az előbb-utóbb elvezet ahhoz, hogy megromlik a kapcsolat, akárcsak egy házasságban. Csóka Gabriella, a tanszék mesteroktatója kiemelte, a tudástőke megtartása, a tudás átadása, a tudástranszfer módszertana minden közigazgatási szerv számára kulcsfontosságú kérdés, hiszen a hatékonyságot, eredményességet alapvetően befolyásoló tényező. A kutatás során éppen ezért azt is vizsgálták, hogy milyen fluktuációs kihívással küzdenek a kormányzati igazgatási szervek. A közelmúltban a kormányhivatalokban átlagosan 23,5% volt a munkaerő-forgalom mértéke. A műhely kutatói feltérképezték, hogy mely szakterületeket érint elsősorban. Jellemzően ilyen feladatkörök a kormányhivatalokban a kormányablak ügyintézői, a foglalkoztatási és közfoglalkoztatási, az építésügyi, a népegészségügyi, a gyámügyi, a műszaki, a környezetvédelmi és a gazdasági feladatkörök, míg a minisztériumokban a gazdasági, az informatikai és a speciális (pl. egészségügyi, adótanácsadói) szakterületek. A kutatás interjúalanyai a fluktuáció okaként a versenyszféra elszívó hatását, a versenyképes jövedelem hiányát, a kötött munkarendet és a rugalmas munkakörnyezet hiányát jelölték meg. Elgondolkodtató, hogy a vizsgálat szerint a fluktuáció a 23–28 éves korosztályt nagymértékben érinti. Ugyanakkor a nagy munkatapasztalattal és szervezeti tudással rendelkező munkaerő távozása is problémát jelent.
Hogyan kerültek fókuszba a generációk?
Bár több száz éve távoznak idősek és érkeznek meg fiatalok a munka világába, a generációmenedzsment képes fogódzót, keretrendszert adni azon problémák kezelésére, amelyek egyre gyorsabban érik el a közszférát. Sok okunk lehet generációkról beszélni, véli Hazafi Zoltán. Ilyen a technológiai fejlődés gyorsasága, valamint az, hogy bizonyos korosztályok számára kinyílt a világ. Ma rengeteg a lehetőség, könnyebb akár külföldön is elhelyezkedni. E tényezőkkel jelentősen átalakult a munka világa. Negyven éve még normálisnak tartottunk, hogy akár egy életen át dolgozzunk egyetlen munkahelyem. Mára ez teljesen megdőlt.
Stabil? Kiszámítható?
A kutatás nagyon jól megmutatja, hogy hogyan gondolkodnak a fiatalok, főleg a Z-generáció a közigazgatásról. Nyilván nagyon sok ismert, megszokott negatív tulajdonságot kötnek ehhez: bürokratikus, lassú, nehézkes. Ám két pozitív jellemző szinte mindenkinek eszébe jut: az egyik a stabilitás, a másik pedig a kiszámíthatóság. Ez a kép él a fiatalokban: ha a közigazgatást választják, akkor egy nyugdíjig tartó, stabil munkahelyet szereznek, ami befutható pályaívvel rendelkezik, azaz minden tervezhető, kiszámítható. Ezzel csak az a baj, hogy ma már ez nem igaz. Az elmúlt néhány évtizedben pont ez a két, fiatalok által értéknek tartott jellemző gyengült meg a közigazgatásban. A legutóbbi jogszabályi változások teljesen „kioperálták” a rendszerből a szenioritást. Ehhez érdemes hozzátenni a karrier szempontjából szintén lényeges szervezeti kiszámíthatóságot is. Az egzisztenciális bizonytalanságot az is növeli ugyanis, ha egy kormányzati ciklus alatt akár többször átszervezik a közigazgatást, a kormányzati struktúrát. A kutatás rámutatott: bár a fiatalok még mindig régebbi sémák szerint gondolkodnak, ma már inkább tévhit, hogy a közigazgatás stabil és kiszámítható. Azok közül, akik több éve benne dolgoznak, mindössze körülbelül egyharmaduk tartja a közigazgatási munkát stabilnak és kiszámíthatónak.
Ami szintén érdekes – teszi hozzá Petró Csilla, hogy nincsenek „ordító” különbségek a generációk válaszaiban. Akár a munka–magánélet összeegyeztethetősége kapcsán, akár az illetmények fontossága kapcsán nagyjából hasonló módon nyilatkoznak. Annyi azonban különbség mégis, hogy a Z-generációs fiatalok szinte mindenben kicsit optimistábban nyilatkoznak.
A közszféra felmárkázása
Az is kiderült a kutatásból, hogy a közszféra számára már nem ad elég tekintélyt az állami címer és a zászló, más módszerekre is szükség lehet. Magasvári Adrienn egyetemi docens hangsúlyozza: amikor munkáltatói márkaépítésről beszélünk, fontos hangsúlyozni, hogy ez nem pusztán marketinges vagy „HR-divat” kérdés. A munkaerőpiaci verseny annyira kiéleződött, hogy a szervezeteknek tudatosan kell végig gondolniuk azt, hogy mit jelentenek munkáltatóként, mit tudnak hitelesen ígérni a jelenlegi és a leendő munkatársaknak. A kutatások egyértelműen azt mutatják, hogy a munkavállalók elsősorban biztonságot, kiszámíthatóságot, korrekt javadalmazást és emberi, támogató munkahelyi közeget keresnek. A közszférában mindez különösen érdekes kérdés, mert sokáig élt az a kép, hogy a munkáltatói márkaépítés inkább a versenyszféra terepe. Pedig a közigazgatásnak is vannak olyan sajátos értékei – például a közösség szolgálata, a munka és a magánélet egyensúlya –, amelyek kifejezetten vonzók lehetnek, mi több, versenyelőnyt jelenthetnek, különösen a fiatalabb generációk számára. A probléma nem feltétlenül az értékek hiánya, hanem az, hogy ezek gyakran nincsenek tudatosan megfogalmazva, következetesen képviselve és láthatóvá téve, sem kifelé, sem pedig a szervezeteken belül. Persze a munkáltatói márkaépítés lényege nem az, hogy „szebben eladjuk” magunkat, hanem az, hogy őszintén szembenézzünk azzal, kik vagyunk munkáltatóként és miben kell fejlődnünk. Ha a stratégia összhangban van a mindennapi tapasztalatokkal – például a vezetői működéssel, a megbecsülés formáival vagy a fejlődési lehetőségekkel –, akkor a munkáltatói márka nemcsak a toborzást segíti, hanem a megtartást és az elköteleződést is – tette hozzá Kajtár Edit egyetemi docens. Petró Csilla ezt azzal egészítette ki, hogy az a korosztály, amely még nem találkozott a közigazgatással, nem nagyon tudja, hogy mi történik ott. Egy márka esetén alapvető hiba, ha nincs a köztudatban, hogy mire szolgál. A kutatásban szerepelt egy szabad asszociációs kérdés is, ami úgy szólt: mi jut eszébe először, ha ezt a szót hallja, közigazgatás. A kutatók nagyon izgalmas, érdekes válaszokat kaptak (politika, lassúság stb.), de a lényeg könnyen leszűrhető: valójában leginkább megfoghatatlan e téma, hiszen kétharmaduk számára semmit nem idézett fel.
Hazafi Zoltán szerint a márkaépítés kérdésénél felmerülhet egy érdekes dilemma, nevezetesen, hogy egyetlen közös márkában, a közigazgatás márkájában gondolkodunk vagy különböző szervezetek egyedi márkaépítéséről beszélünk. A szabályozási környezet ugyanis megváltozott, abba az irányba mozdult el, hogy gyengüljön az egységes szemlélet. Az egyes minisztériumoknak önálló illetményrendszere van, ami munkaerőpiaci versenyhelyzetet is kialakított egyébként a minisztériumok között. Korábban az egyenlősdi uralkodott, azaz mindegy volt, hogy a tisztviselő melyik minisztériumban dolgozott. Az új szisztémában, mivel ez alku kérdése, igen nagy különbségek alakultak ki a minisztériumok között abból a szempontból, hogy mennyit tudnak kínálni. Beindult a versengés, a jó szakembereknek elcsábítása. Ez munkaerőpiaci szempontból nem biztos, hogy rossz, ám amiatt mégis elgondolkodtató, hogy sérti-e a kormányzat egységét. Hiszen a jó kormányzásnak érdeke, hogy minden területen, minden szakágazatban, ott is, ahol van pénz, de ott is, ahol nincs vagy kevesebb, ugyanolyan szakmai színvonalon tudjon működni a gépezet.
Hogyan tovább generációmenedzsment?
A tanszék teljes kutatása elérhető elektronikus formában azok számára, akik érdeklődnek a téma iránt. Másrészt a műhely kutatói szeretnénk folytatni a megkezdett munkát. Hazafi Zoltán kiemelte, ha egy kutatóműhely végül kiadja az eredményeit, azzal legalább ugyanannyi kérdést nyit meg. A tanszéken dolgozók filozófiája, hogy nem a kutatás kedvéért kutatnak, nem is csak azért, mert ez a tudományos előmenetelük feltétele, hanem azért, mert azt szeretnénk, hogy eredményeik beépüljenek a kormányzati munkába. Az emberi erőforrás menedzsmentje a közszolgálat tipikusan olyan területe, ahol a tudomány a maga eszközeivel hatékonyan tudja segíteni a kormányzati döntéshozatalt. A következő kutatás fókuszában a közszolgálat racionalizálásának központi kérdése áll, azaz, hogy rendelkezésre tud-e állni a feladatok ellátásához a megfelelő helyen, a megfelelő időben és a megfelelő minőségben személyi állomány. E kérdést egyrészt nagyon nehéz számszerűsíteni, másrészt pedig nagyon nehéz kimutatni, hogy melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják a létszám fejlődését, változását, sőt jövőbeni alakulását. Hazafi Zoltán szerint ma már nem annyira a földtől elrugaszkodott vízió, hogy múltbéli adatok alapján a mesterséges intelligencia támogatásával azt is megvizsgálják, hogy 5–10 éven belül – feltételezve, hogy a közigazgatást meghatározó folyamatok többé-kevésbé stabilok – milyen létszámmozgás jelezhető előre. Adott esetben azt is meg lehet mondani, hogyan változhat a generációk összetétele a közigazgatáson belül. Mindez a tervezést, a stratégiát tudja támogatni, ám ehhez természetesen újabb és újabb kutatásokra van szükség. Ezek között lényeges lehet a beillesztés alapú kiválasztás kérdése.
A kiválasztás önmagában is nagyon fontos HR-funkció, mert alapvetően ez határozza meg a személyi állomány minőségét. Ha eredményesen választunk, akkor jól működünk, ha rosszul, akkor az nagyon sokba kerülhet. Ma a kiválasztás alapvetően arra korlátozódik, hogy a betöltendő munkakörhöz kapcsolódó kompetenciák, szakmai követelmények mennyire relevánsak, mennyire felelnek meg az adott személy kompetenciáival, felkészültségével. Azonban a tapasztalatok azt mutatják, hogy a kiválasztás e módszerét meg kell haladni. Ugyanis a kapcsolat akkor tud tartóssá válni, ha nem egyszerűen egy adott munkakörre választunk jól embert, hanem azt is figyelembe vesszük, hogy az adott személy mennyire tud abba a munkakörnyezetbe beilleszkedni. Tehát a szokásos körökön túl a jelentkező munkakörnyezetbe való beilleszkedését is vizsgálni kell ahhoz, hogy a legalkalmasabb személyt tudjuk felvenni a jelöltek közül. Szeretnénk ennek a metodikáját is megvizsgálni, kidolgozni a már megkezdett generációkutatás folytatásaként.
Petró Csilla szerint az egyetem kompetenciái közé tartozik az is, hogy olyan szervezeti gyakorlatokat, megoldásokat adjon a legtöbb helyen hasonló kiválasztási és munkaerő-megtartási problémákra, melyeket a szervezetek valóban használni tudnak. Ebben kulcskérdés a vezetők támogatása, azaz őket érdemes olyan ismeretekkel, tudással és tapasztalattal felvértezni, amit a napi gyakorlatban is tudnak alkalmazni. Bár a legtöbbször megvan bennük szakmaszeretet és a jó szándék, ám kevés valódi eszközük van a megoldáshoz. A jelenlegi egyetemi kutatás éppen ezen a ponton tud érdemi segítséget nyújtani: a tapasztalatok rendszerezésével és értelmezésével a gyakorlatban is alkalmazható tudást kínál.
