A szervezeti érettség fogalma arra az evolúciós folyamatra utal, amely során egy szervezet a minőségi gyakorlatok átvételén keresztül fejleszti munkavállalóit, folyamatait és technológiai felkészültségét.
A szervezeteken belüli teljesítményirányítási (performance management) gyakorlatok tekintetében az érettség:
- a célzott teljesítményirányítási eszközökre;
- a belső folyamatokra;
- a működés és igazgatás mechanizmusaira; és
- a teljesítményirányítási architektúrának felépítésére vonatkozik.
Az érettségi keretrendszerek segítségével lehet értékelni, hogy az egyes szervezetek számszerűsítve milyen szinten vannak. A szinteket 5 részre lehet bontani:
Első (kezdeti) érettségi szint
Ebben a fázisban a szervezet, még ha kíváncsi is a teljesítményirányítási gyakorlatára, nem képes azt mérni, ezáltal azt fejleszteni. Megfigyelhető a folyamatos túlköltekezés, ami a belső folyamatok és tevékenységek közötti átfedésekben mutatkozó ellentmondások dacára az azonnali eredményekre összpontosít. A teljesítményarchitektúra kezdeti stádiumban van, a stratégiai tervezés főként a felsővezetői tapasztalatokra támaszkodnak. A teljesítménymérés nem kivitelezhető, hiszen a KPI-k (Key Performance Indicators, Kulcs Hatékonysági Mutatók) homályosan meghatározottak, nincs hivatalos módszertan azok vizsgálatára, és nincs központi bizonyíték a nyomonkövetéséről. A gyenge szervezeti indentitás és nem világos célkitűzések az alkalmazottak tudatosságának korlátozottságában nyilvánul meg.
Ezen az érettségi szinten gyakran előfordul, hogy a felsővezetés nem vesz részt aktívan az architektúra támogatásában, a belső kommunikációs rendszerek még nem jól strukturáltak, nincsenek kezdeményezések a munkavállalók motiválására vagy elkötelezettségük növelésére. Az innovációt semmilyen módon nem segítik elő, és az egyéni teljesítményt nem mérik vagy jutalmazzák.
Második (rögtönzött) érettségi szint
Ebben a fázisban a szervezet elkezdte felfedezni és kikísérletezni a teljesítményirányítási eszközöket, igaz, ezeket nem hangolta még össze a belső folyamatokkal és ezek nem is szabványosítottak, de a fejlődés szükségességében határozottak. A teljesítményirányítási gyakorlatok megszilárdítására irányuló tevékenységeket megtervezték, az elvárásokat meghatározták. Ezen az érettségi szinten a stratégia egy formális dokumentáció, amely nem nyújtja az elvárt hozzáadott értékeket, viszont egy jó kiindulási pont. A szervezeti célok megfogalmazása hiányos, valamint nincs összhangban a szervezet különböző szintjeivel. Az alapvető teljesítménymérési gyakorlatok közül néhány KPI-t elkezdett alkalmazni a szervezet, viszont azok kiválasztási folyamata a meghatározott módszertan vagy technika figyelmen kívül hagyásával történt. Az adatgyűjtés viszont egyre strukturáltabbá válik.
A felsővezetés tisztában van a teljesítménymérés fontosságával, és alapvető ismeretekkel rendelkezik ezen a területen. Az egyéni teljesítmény mérése nem széles körben alkalmazott gyakorlat a szervezetben.
Harmadik (strukturált) érettségi szint
A strukturált érettségi szinten a szervezet már meghatározta a számára megfelelő teljesítményirányítási eszközöket, és jól összehangolt erőfeszítéseket tesznek azok szabványosítására. Azonban az architektúra adaptálása még mindig nem következetes, valamint a nyomon követesre szolgáló eszközök nincsenek alacsonyabb szintekre is kiterjesztve. A KPI-k kiválasztásához strukturáltabb megközelítés figyelhető meg, azoknak a kritériumait világosan meghatározták, technikai vonalon fokozatosan javítják. A KPI-kre vonatkozó célok meghatározása egyre átfogóbbá válik az adatbeszerzés, a piaci adatok összehasonlítása és a teljesítményértékelés révén.
Az alkalmazottak tudatossági szintje a szervezeti fő célkitűzésekkel és a teljesítményszintekkel kapcsolatban közepes vagy magas. A legtöbb esetben a munkavállalók teljesítményét nyomon követik, ezáltal jutalmakat kínálnak a munkavállalóknak, valamint képzési lehetőségeket a teljesítmény javításának biztosítása érdekében.
Negyedik (integrált) érettségi szint
Az integrált érettségi szinten a szervezet folyamatosan törekszik a hatékonyság növelésére, valamint a pazarlás csökkentésére, miközben a teljesítményirányítási eszközök észszerűsítetté válnak. A szervezet fő hangsúlya a szintlépés és az összehangolás körül forog. A KPI célkitűzések meghatározásának folyamata egyre összetettebb, az adatgyűjtést szabványos szoftvermegoldás támogatja. Erős a tanulási és fejlesztési kultúra, amely felkarolja az innovatív ötleteket. Az alkalmazottak teljesítményértékelését a szervezet stratégiájához igazítják, és a teljesítményt pénzügyi és nempénzügyi jutalmak kombinációjával ösztönzik. Beruházásokat hajtanak végre a munkakörnyezet minőségének és a munkavállalók elkötelezettségének folyamatos javítása érdekében.
Ötödik (optimalizált) érettségi szint
A szervezet a teljesítménymenedzsment tökéletesített és/vagy automatizált sablonjait használja. A folyamatok teszteltek és kipróbáltak, a kezdeményezések lehetővé teszik a folyamatos teljesítményfejlesztést. A stratégia egyszerű és világos eszközökre támaszkodik, annak tervezése pedig egy velős szervezeti folyamat. A modellezést és más fejlett adatelemzési technikákat általában az optimalizált teljesítménymenedzsment-rendszerekkel rendelkező szervezetek használják. Ezek a szervezetek általában az üzleti intelligencia eszközökre támaszkodnak a teljesítményről szóló jelentések készítéséhez és a szervezeti kezdeményezések előrehaladásának nyomon követéséhez. Az ilyen szintű szervezetekre jellemző, hogy rugalmas teljesítményirányítási rendszerrel rendelkeznek, amely képes könnyen alkalmazkodni a változásokhoz.
Ebben a szakaszban a szervezetek befektetnek a technológiába és a munkatársak jólétébe. A munkakörnyezet ösztönző, és sikerül kihasználniuk az egyéni tehetséget is. A magasan motivált alkalmazottak jelentős autonómiában részesülnek, ami táplálja a szervezeten belüli innovációt. A gamifikáció általános gyakorlat a munkavállalók bevonása és képességeinek fejlesztése érdekében. A bónuszrendszer átfogóan jutalmaz – több teljesítménykomponens (egyéni, csapat- és szervezeti teljesítmény) alapján.
Irodalomjegyzék:
- Performance Magazine. „Five Levels of Organizational Maturity: Performance Management Perspective”.
- Güell, Francesc. „Organizational Maturity”. Agile Innovation (blog).
- The KPI Institute. „How to conduct a Strategic Planning Maturity Assessment”
